把自己的位置前移一步

近几年来，随着国际大环境的变化，外贸出口和进口都遇到了各种阻力，在业务过程中，不可预知的因素也越来越多，并可能成为隐患。所以，我们的进出口业务需要做相应的调整需要积极地“走出去”，要想办法把自己放在安全的贸易环节上：从被动接受别人给的信息，到自己主动在海外市场获得信息；从被市场和客户牵着走，到引导客户按照我们的思路和节奏走；从处于产业链的下游环节，到“爬”到产业链上游环节。这些对公司所有的进口和出口业务部门都具备很现实的意义，值得大家去讨论和深思，并做出相应的努力。

迪拜分公司已经运作了接近6年的时间，中间经历过挫折，所拥有的经验并不完全适合其他业务部门的产品特点和目标市场贸易环境。但是，若选择提升自己在产业链上的位置及派人驻外，一下几个方面应该是共通的关注点。

首先要有远见。驻外是辛苦而且需要长久努力的事情，仅仅就一单一单的业务去考虑问题，或者是单一产品（出口方面），在现在这种进出口贸易环境下，利润被挤压到极限，生存都是问题，更不用谈发展。所以，在海外必须要有大而持久的规划。公司层面上不能依靠某些个人单打独斗，那种时代已经过去，而且是不可控的。公司要打造一支海外销售团队，提炼自己的核心竞争力。这样，在面对国内的工厂，面对国内的进口用户，才能体现自己的价值并掌握谈判的条件。在产业链上尽可能占据有利位置，虽然很辛苦，但是不论对出口业务还是进口业务，占好了位置，才能进一步以最小的代价拓展市场份额，最终体现价值。

其次要有方向，方向比努力重要！公司不少部门的产品适合中东和非洲市场或者需要从这些地区进口产品，可以选择自己已经有的具备相对优势的产品，以此为起点，派人在外常驻。选对国家，选对产品，选对人，才有可能拓展出业务。迪拜公司可以就确定方向提供方便，包括生活信息，当地的法律法规信息，业务拓展信息，在选国家、选产品、选人方面提供信息，筛选培训驻外人员，把合适的人用在合适的位置。当然，前提是公司层面有相应的鼓励措施和方案。很难有部门在没有信息，没有合适人员，只有相对优势产品的情况下，就有信心去选择方向，派出人员。

第三是要有人才。我们目前面临的最大问题是海外人才储备问题，没人愿意驻外去开拓市场。各个部门再好的产品，再好的规划，再强的信心，没有人去付诸实施，等于是零。这不是某个部门能解决的问题，某种程度上，也不是靠单纯的提高待遇就能解决的问题。人才对公司的基本需求是待遇，培训，发展空间三个方面。公司需要统一规划，出台海外人才的培育计划。为有产品，有信心走出去的相关部门定向培养人才，提前做好准备。改变因事设岗，因岗定人的派驻方式。驻外和国内的人才储备有很大不同，需要有提前量，否则即使外派人员的品德和素质都能胜任，也极有可能在操作过程中走弯路，造成的损失和代价远远超出培训成本，同时对派驻人员的心理上也是一个打击。

最后，要有制度。对驻外机构制度方面的管理，我们一直有欠缺的地方。不是驻外机构不好管理，而是一直没有规矩，公司没有针对性的管理制度，仅仅靠外派人员自身的道德素质的自律，难免导致混乱、无需的局面。让驻外人员在制度之下随着业务一起成长，对驻外人员来说不仅仅是监管，也是鞭策和鼓励。但是，在制定制度的时候不能仅仅考虑管理和监督，不能简单地以最终经营业绩为作为衡量标准，也需要考虑阶段性的鼓励。每个国家、每种业务特点都不相同，这种制度必须要有针对性，一定要建立在尊重和适合现场情况下做出的，否则还不如没有制度。应该放开一部分权力给各个派驻部门，比如现场的人员筛选淘汰、薪酬、奖惩制度，由各个派驻人员的部门制定。收紧财和物方面的管理，由公司层面有针对性地结合派驻国家，部门、产品、贸易环境来制定，避免一管就死，一放就乱的情况。

上面谈到的四个方面，总结起来是：目标上要有长远的规划，更上一层看未来；方向上要给鼓励政策以利部门作出正确选择；人才上要有提前量和确切的方案，尽量避免走弯路；制度上做有限且有效的管理，提升工作效率。

如何把自己在产业链上的位置前移一步，是我们应该关注的核心问题。关于市场竞争，管理学家：迈克尔.波特有一个著名的五力理论：购买者的议价能力，供应商的议价能力，潜在进入者的威胁力，替代产品的威胁力，行业内对手的竞争力。当我们能够做出正确的选择，成功把自己的位置前移一步以后，才能树立门槛，削弱威胁，提升竞争能力，增强议价能力。

公司为各位同仁提供了良好的平台，期望大家一起努力，进一步打造出我们另外的核心价值：人才和渠道！