安粮国际党支部关于加强人才队伍建设的调研报告

安粮集团党委“三走进三服务”活动

简报

（第五期）

安粮集团 “三走进三服务”活动指导小组办公室      二〇一一年二月二十三日

 

     编者按：从2011年12月底开始，安粮国际党支部由支部书记曹训立带队，组成调研小组，深入到公司内部开展了历时一个多月的以“人才队伍建设”为主题的专题调研。这是集团党委在部署安排“三走进三服务”活动过程中的一项具体措施，也是公司领导干部转变工作作风，深入基层，为党员为职工群众服务的具体体现。现将国际党支部在调研结束后总结撰写的《安粮国际党支部关于加强人才队伍建设的调研报告》转发给各支部，供大家学习参考。

安粮国际党支部关于加强人才队伍建设的调研报告 

       为进一步搞好公司内部人才队伍建设，营造良好的用人、育人、留人的企业氛围，为公司持续、健康发展提供人才保障，按照安粮集团党委关于“三走进三服务”活动的部署，安粮国际党支部就“人才队伍建设”专题在公司内部进行了深入调研。此次调研主要采用专题座谈形式开展，通过集中座谈和个别访谈相结合，就公司人才队伍建设广泛听取了老干部、老党员以及新进员工和青年员工代表的意见和建议，并向公司人力资源部门进行了了解。现将有关情况报告如下：

     一、安粮国际人才队伍建设基本情况

    （一）人才队伍构成情况。

     截至2011年12月底，安粮国际共有员工178人，分布在22个业务部和4个职能部室，其中业务部室119人，职能部室59人。担任中层以上领导岗位的48人，经理室成员6人（有1人兼任业务部室负责人），职能部室10人，业务部室33人。具有硕士以上学历的10人，本科以上学历的100人，大专以上学历46人，大专以下22人。30以下员工85人，30-40岁之间40人，40-50岁之间39人，50岁以上14人。2009、2010、2011年主动辞职离开人员分别为9人、3人和4人，绝大多数为新进员工和青年员工，其中担任中层以上职务的仅有2人。人才队伍体系和岗位配置基本到位，近3年来人才队伍趋于稳定。

    （二）近年来围绕人才队伍建设所做的主要工作。

    1、按照安粮集团规划部署，2009年以来公司对薪酬体系进行了优化，根据岗位重新核定了薪酬，并为每个岗位设置了薪酬跑道。重新核定后的薪酬整体上有了一定幅度的提高，使公司的薪酬在行业内具有了一定的竞争力。

    2、细化岗位职责。按照专业机构的设计规划，公司对各岗位的岗位职责进行了梳理和细化，编制了岗位说明书，使公司的架构和经营运转更为清晰流畅，人员任用更为科学合理。

    3、推行绩效考核制度。为推动公司相关战略目标达成，提升员工工作绩效，全方位科学考评员工业绩，公司正在大力推行绩效考核制度，相关方案和制度设计基本完成，执行层面正在推进，已发挥一定的战略导向作用。

    4、加强人才引进和培养工作。近3年来，采用人才招聘和人才引进模式，分别新录用了员工7人、11人和16人，基本满足了各部室用人需求。

     5、针对青年员工和新进员工，近年来公司提高了基本工资，在住房公积金缴纳、医药费报销和相关福利发放上将新员工和老员工一视同仁，加强了对新员工和青年员工的保障。

    6、创新人才选拔机制。在人才选拔和任用上，近年来公司推行了考核打分、末位淘汰等制度，并拿出一些领导岗位进行内部公开竞聘，使公司人才选拔、任用更趋公开、公平、公正，受到了员工的好评。

    二、存在的主要问题

     （一）领导岗位人员年龄结构偏大。

    截至2011年12月底，担任部门正职以上的共有32人，其中50岁以上7人，占比21.9%；40-50岁之间的16人，占比50%；35岁以上9人，占比28.1%；35岁以下的部门正职没有一人。担任业务部门正职的共有26人，40岁以上的17人，占到65.4%；35岁以上的9人，35岁以下没有一人。年龄结构整体偏大，尤其是业务部室更为明显。

     （二）新进员工和年轻员工的成长略显缓慢，责任担当不够，归属感不强。

     在调研中大家普遍反映，近年来新进员工进入公司后上手较慢，成长的时间较长，担任关键岗位、发挥关键作用的不多，因此归属感也不是很强，执行力不够。目前，担任部门副职以上人员的，30岁以下的仅有1人，而公司30岁以下总人数有85人之多。

     （三）关键岗位人员的职业技能、职业修养、工作理念等综合能力和软实力可以有待进一步提升和挖掘，以便为公司发展贡献更大能量。

     调查分析出现上述三方面问题的主要原因有：

     1、公司员工培训工作有待加强。目前对于员工的培训还比较零碎，缺少制度化、经常性、有针对性的培训，一定程度上妨碍了员工的成长和发展。

    2、个别部门的个别老员工不愿意培养、帮扶新进员工。认为只要自己干得好，带不带新人无所谓，反正多一事不如少一事；甚至还有担心自己业务流失、岗位不保的顾虑。

    3、公司对人才培养和战略储备强调的不够，干预的较少，缺少制度性的机制。

    三、对策和建议

    （一）公司要把人才队伍建设提到公司发展战略高度，大力宣传和强调人才培养的重要性，要求大家树立人才培养的意识，形成有利于人才培养的氛围。把人才培养、团队建设纳入各部门的任务指标，进行考核，与部门负责人的绩效和奖惩挂钩。对于常年没有新人涌现的部门，公司要主动积极干预。

     （二）充分调动老员工的积极性，做好老员工的退出保障机制。对于培养新人有突出贡献的，给予奖励，乃至让培养人适度分享被培养人的绩效。对于达到一定年龄，或因其它正面原因，退出领导岗位和关键岗位的老员工，为其保留原有待遇。通过退出保障机制，充分调动老员工的积极性和意愿，发挥老员工传帮带的作用。

    （三）加强员工培训，提升员工综合能力和职业发展前景。编制员工手册，引导新员工积极快速融入公司。加强新员工和在岗员工的培训，根据不同时期，不同岗位的员工的不同需求，安排相应的内、外部培训，形成制度化、体系化，提升员工的综合能力和工作热情。

    （四）创新人才选拔和任用机制，营造公平、公正、公开的用人氛围。继续深入推进内部竞聘上岗机制，给员工展现自己机会，建立员工晋升的通道。通过轮岗、换岗等安排，让员工了解业务的不同环节，掌握更多的职业技能，并养成换位思考的习惯。公司在人才任用上，应大胆提拔使用年轻人，让年轻人挑担子、多担责任。

    （五）完善绩效考核，细化“评先”工作，引导员工自我学习和自我规划。在绩效考核中，纳入员工取得各种技能、证书、职业资格等内容，给予奖励。把绩效考核真正和员工晋升相结合，对于绩效表现十分优异，但因部门岗位和机构编制有限无法获得职务晋升的，在薪酬待遇上给予认可。在每个年度的先进评选中，细化评选标准，设立“最佳新人”、“最快进步”、“最佳产品开发”、“最佳市场开拓”、“最佳团队”、“最佳创新”等奖项，引导员工自我规划、自我学习和自我实现。

    （六）加强企业文化建设，提升员工归属感和忠诚度。完善薪酬发放体系，适度提高员工基本工资比例，使员工的基本生活有保障。（调查中，很多员工提出基本工资必须达到2000元以上，基本生活才有保障，才有起码的安全感）。完善党委、团委、工会的人员架构，发挥党、团、工会组织在企业活动和文化建设中作用，多举办一些有意义的活动，加强员工交流。领导干部和部门负责人应经常性的与下属交流沟通，听取下属意见和心声，告诉公司和部门对其未来发展的思路和规划，让员工对自己的职业规划和发展前景有更清楚的认识，并积极与公司对他的规划靠拢，提升员工工作主动性、积极性和职业安全感。

 

                                                                                    安粮国际党支部

                                                                                     二〇一一年二月十六日